一、背景
2003年国务院国资委成立后，各省也陆续成立省级国资委，承担 出资人职责。原先“行业主管部门管企业”的格局逐步淡出，国资委统一负责监管。
在这个过程中，江西省也对原来的 省属企事业单位、专业公司、集团公司 进行了多轮整合。
二、江西的主要省级国资平台
上图提到的几家，功能定位不同：
江西省国兴资产管理有限公司
- 主要做“非主业、低效无效资产”处置和“历史遗留问题”化解。
- 有点类似“国有坏账资产处理平台”。
- 承接一些改革过程中剥离出来的资产、债务、办社会职能。
江西省国有资本运营控股集团有限公司（简称“省国控”）
江西省投资集团有限公司
- 原来是以“能源、交通、重大基建投资”为核心的综合投资集团。
- 早期承担很多省里的 重点工程投融资 任务。
- 下属企业通常与电力、交通、基建、金融投资相关。
江西省农业发展集团有限公司
- 承接农业、粮食、林业、供销等原先分散的省属企事业单位。
- 定位是 服务“三农”、粮食安全、乡村振兴。
- 有一定的政策性功能，比如粮食储备、农资供应。
| 公司名称 | 类型定位 | 核心功能与主业 | 子公司布局逻辑 |
|---|---|---|---|
| 江西省国兴资产管理有限公司 | 国有资本运营公司 | “流动性管理”和“价值修复”。主要负责接收、处置和盘活其他国企剥离的非主业、不良资产，实现国有资产保值增值。 | 子公司多为从其他集团划转来的非主业企业、需要重组整合的企业，通过资本运作手段处理资产。 |
| 江西省国有资本运营控股集团有限公司（江西国控） | 综合性国有资本投资运营平台 | “资源配置”和“融资平台”。是江西省层级最高、实力最强的省级国有资本运营主体。负责国有资本的布局调整、股权投资和资本运作。 | 子公司分为两类：一是重要的产业集团（如控股江铜集团、新钢集团等），二是金融与投资类公司（如江西国控基金、国际贸易公司），旨在通过控股核心产业来服务全省战略。 |
| 江西省投资集团有限公司（江投集团） | 国有资本投资公司（以能源基础产业为主） | “能源安全保障”和“基础设施建设”。专注于关系省计民生的基础产业和战略性新兴产业的投资与发展。 | 子公司高度围绕能源（天然气、电力）、交通、环保等基础设施领域。例如：江西省天然气集团有限公司、江西赣能股份有限公司等，业务链条清晰。 |
| 江西省农业发展集团有限公司（省农发集团） | 国有资本投资公司（以现代农业为主） | “乡村振兴”和“农业现代化”。专注于江西省农业领域的全产业链投资、开发和运营，保障粮食安全和农产品供给。 | 子公司布局围绕 “种养加、产供销” 农业全产业链，如种植业、畜牧业、农产品加工、冷链物流、农机农服、农业投资等。 |
简单总结逻辑：
- 国兴资产是“处理旧账”的，做资产的“清道夫”和“修理工”。
- 江西国控是“总账房”和“操盘手”，管着最大的资本盘子，进行战略性投资。
- 江投集团是“基础建设者”，负责能源、交通等“硬”基础设施。
- 省农发集团是“现代农业领军者”，负责农业这个“软”的基础产业。
三、为什么要这么划分？
逻辑上是为了适应 “管企业”向“管资本”转型，避免“大杂烩式国企”。主要出于三个考虑：
职能分化
- 国兴：历史遗留、剥离资产的“兜底公司”。
- 国控：管股权、资本运作。
- 投资集团：投重大基建。
- 农发集团：管农业涉农业务。
历史沿革
1). 早期的“散、小、弱”阶段（2013年以前）：
在过去，省属国企数量众多，业务重叠交叉，“大而不强”的问题突出。很多企业主业不清晰，什么赚钱就做什么，导致同质化竞争严重，资源配置效率低下。
2). 新一轮国企改革启动（2013年至今）：
国家层面启动了以“管资本”为主的新一轮国企改革。核心思想是：国资委从“管人、管事、管资产”转变为主要“管资本”，通过组建国有资本投资、运营公司（两类公司）作为中间层，来具体履行出资人职责，管理旗下的实体企业。
- 江西国控的升级（2020-2022年）：这是最关键的一步。江西省委省政府决定打造一个属于江西的“万亿级”国有资本运营平台。通过将江西铜业集团、新钢集团等多家大型工业企业的股权划转至江西国控，使其资产规模急剧膨胀，成为省属国企的“航母舰队”。其目的是增强省级国资的融资能力、资源配置能力和市场竞争力，更好地服务全省经济发展战略。
3). 专业化整合浪潮：
“让专业的公司做专业的事”成为共识。为了避免业务混杂，开始按照产业板块进行大刀阔斧的重组。
- 江投集团的重组：原本江投集团业务也较多，后来通过改革，将其非能源主业的业务（如房地产等）剥离，使其更加专注于能源和基础设施核心主业。
- 省农发集团的新建（2022年）：这是最新的一次专业化整合。江西是农业大省，但缺乏一个大型农业领域的龙头企业。因此，省农发集团是“无中生有”、全新组建的。它整合了省内多个涉农企业和资源（例如从江投集团划转了江西省粮油集团有限公司，从其他单位整合了种业、农机等资源），旨在打造一个贯穿农业全产业链的综合性集团，引领江西农业现代化发展。
4). 处理历史遗留问题——国兴资产的使命：
在各大集团聚焦主业的过程中，必然会剥离出大量的非主业资产和低效无效资产。谁来接手？这就是国兴资产管理公司成立的核心目的。它类似于一个“资产池”，承接这些资产后，通过专业化手段进行清理、整合、盘活或退出，为其他主业集团“减负”，从而优化全省国有资本的总体质量。
- 江西曾有大量“条条块块”的行业公司（比如省电力、省粮食、省供销、省地矿）。
- 改制后不可能全并成一个大集团，就形成了几个“专业板块型”的集团。
四、子公司众多的原因
- 历史包袱：很多子公司是计划经济时代遗留的厂矿、科研所。
- 投资扩张：集团化改革后，为了做产业链布局，设立了大量二级、三级子公司。
- 政策任务：比如粮食储备公司、电力项目公司，往往“一项目一公司”。
总而言之，这个划分格局：
- 是历史演进的结果：从过去的分散混乱，到今天的清晰分类。
- 是顶层设计的产物：积极响应中央关于国企改革的号召，构建“国资委—国有资本投资/运营公司—实体企业”的三层监管架构。
- 是江西发展的需要：通过打造江西国控这个超级平台来增强实力，通过组建省农发集团来抓住农业这个省之根本，通过专业化整合让江投等集团更高效，并通过国兴资产来处理改革中的历史包袱。
总结一句话：江西省国资委下属这些集团的划分逻辑，是在国企改革“管资本”大背景下，参照中央和其他省份模式，把原先分散在各厅局和行业公司的资产，分别整合到“资产处置平台、资本运营平台、投资平台、农业平台”四大块，以实现功能分工明确、提高国资监管效率。
